"Nếu không nắm công nghệ lõi, linh hồn sản phẩm sẽ không phải của mình"

Đây là kim chỉ nam mà anh Nguyễn Tuấn Anh, Trưởng phòng R&D luôn hướng tới để phát triển các sản phẩm điện máy gia dụng của Hòa Phát. Khi được hỏi tại sao chọn gắn với nghề R&D (Nghiên cứu & Phát triển) suốt 20 năm, anh Nguyễn Tuấn Anh mất khoảng 8 giây để trả lời: "Vì tôi được làm những điều mới mẻ. Và được nhìn thấy sản phẩm của mình trong đời sống hàng ngày của người khác."

Anh Nguyễn Tuấn Anh, Trưởng phòng R&D giới thiệu sản phẩm máy lọc nước Hòa Phát

Tháng 5/2022, anh nhận vị trí Trưởng phòng R&D tại Công ty Điện máy Gia dụng Hòa Phát, một mảng kinh doanh còn non trẻ của Tập đoàn. Thời điểm đó, Điện máy Gia dụng chưa có đội ngũ nghiên cứu phát triển, chưa có quy trình cũng chưa có tiền lệ nào để tham chiếu. Hơn 3 năm sau, phòng R&D của anh có 25 người, hơn 300 model sản phẩm đưa ra thị trường, trong đó có chiếc bếp từ đầu tiên mang thương hiệu Hòa Phát chạy trên dây chuyền với bo mạch do chính đội phòng R&D nghiên cứu và phát triển. Để hiểu thêm về hành trình dám nghĩ, dám làm đó, HPG News đã có cuộc trao đổi với anh trước thềm Hòa Phát Awards 2026.

Tuyển được người rồi, giữ được người mới khó

Khi nhận vị trí Trưởng phòng R&D tại Điện máy Gia dụng Hòa Phát, anh hình dung công việc của mình như thế nào?

Tôi hình dung ngay đến công việc, không phải đến rủi ro. Bối cảnh như vậy thì mình cần làm những việc gì, ưu tiên cái gì trước, tổ chức ra sao, phối hợp với ai. Đây là cơ hội để làm lại những việc đã từng làm nhưng tốt hơn, tại Hòa Phát. Ở các công ty trước tôi cũng đã tự setup phòng R&D từ đầu nhiều lần rồi.

Và nếu nhìn kỹ thì Hòa Phát có những thứ rất ít công ty có được: Đó là nguồn tài chính từ Tập đoàn, tham vọng đã làm là phải lên TOP, truyền thống gắn kết, kinh nghiệm kỹ thuật được chia sẻ từ những người gắn bó hàng chục năm ở các công ty thành viên. Thuận lợi rõ ràng nhiều hơn khó khăn. Trong SWOT, thách thức và cơ hội luôn đi cùng nhau. Biết được thách thức và vượt qua nó, đó mới là cơ hội thật sự của mình.

Vậy khó khăn lớn nhất khi anh đảm nhận vị trí này là gì?

Đó là nhân sự. Nhân sự phòng tôi biến động nhiều, không muốn nói là thuộc nhóm cao nhất công ty. Nhưng tôi không coi đó là tuyển nhầm về mặt chuyên môn. Nhiều người nghỉ vì không phù hợp văn hóa và lợi ích, đó là hai chuyện khác.

Với R&D tôi luôn chú trọng hai yếu tố then chốt: Chất lượng nhân sự và trang thiết bị nghiên cứu. Giữa hai thứ đó, con người vẫn được ưu tiên hơn.

Tuyển được người đúng chuyên môn rồi, điều gì khiến anh nhận ra chuyên môn thôi chưa đủ?

Về chuyên môn tôi nghĩ không nhầm người. Nhưng có rất nhiều người rời đi vì không phù hợp văn hóa. Nhiều bạn đến từ các công ty FDI lớn, được đào tạo bài bản nhưng ít va chạm thực chiến, quen với quy trình chặt chẽ nên thiếu sự quyết liệt. Văn hóa ở đây đòi hỏi tính chủ động cao, gắn trách nhiệm cá nhân với kết quả, phải mạnh dạn xông pha. Một thời gian sau họ thường tự tìm môi trường khác.

Nhà máy Điện máy Gia dụng đặt tại Hòa Mạc, Ninh Bình (Hà Nam cũ), địa điểm đặt trung tâm R&D không phải vị trí trung tâm liệu có phải lý do khiến việc giữ người khó hơn anh nghĩ ban đầu?

Việc người lao động rời đi có nhiều nguyên nhân mà vấn đề địa điểm làm việc là một bất lợi. Như trên tôi đã nói, nhiều người rời đi không phải vì chuyên môn không phù hợp, mà vì họ không bắt nhịp được với văn hóa làm việc ở đây. Ở Hòa Phát, trách nhiệm cá nhân gắn chặt với công việc, tính chủ động phải cao, mọi thứ được đánh giá bằng hiệu quả thực tế. Nhiều kỹ sư đến từ môi trường FDI, được đào tạo bài bản trong hệ thống quy trình chặt chẽ nhưng lại lúng túng khi phải tự quyết định. Sau một thời gian, họ tự chọn đi tìm môi trường khác phù hợp hơn. Từ những lần đó, ngoài chuyên môn tôi bắt đầu quan tâm thêm điều kiện đi lại, hoàn cảnh gia đình, định hướng nghề nghiệp của từng người. Yếu tố hòa hợp đôi khi còn quan trọng hơn bằng cấp.

Học từ người đã biết, điều không có trong bất kỳ giáo trình nào

Cuối năm 2022, anh được đi công tác cùng Chủ tịch Trần Đình Long lần đầu, sang thăm nhà máy gia công gia dụng ở Thái Lan. Chuyến đi đó như thế nào với người mới vào Tập đoàn như anh?

Lần đầu tôi đi công tác cùng Chủ tịch là cuối năm 2022, cũng để khảo sát sản xuất nhưng là sang Thái Lan. Chuyến đó rất khác với những chuyến sau này, vì tôi mới vào Hòa Phát, còn chưa quen cách nhìn của công ty.

Trong suốt hành trình, Chủ tịch hướng dẫn tôi nên xem cái gì, hỏi cái gì, chụp những ảnh gì. Lúc đó tôi làm theo nhưng chưa hiểu hết lý do. Sau này mới thấm và hiểu dần rằng: Với một công ty non trẻ như Điện máy Gia dụng Hòa Phát, việc học hỏi từ những đơn vị lớn, bài bản là cực kỳ giá trị. Và những cơ hội được nghe người đã từng trải chia sẻ trực tiếp như vậy thì không sách vở nào dạy được, chỉ là lúc đó tôi chưa nhận ra ngay bài học đó.

Chuyến khảo sát nhà máy Sukio ở Trung Quốc sau đó, Chủ tịch cũng trực tiếp tham gia. Nhìn từ vị trí của anh trong đoàn, anh quan sát được gì từ cách Chủ tịch ra quyết định?

Thực ra quyết định đầu tư sản xuất bếp từ đã được chốt trước chuyến đi rồi, từ rất nhiều báo cáo phân tích và đánh giá cơ hội, thậm chí phương án triển khai cũng đã được thống nhất. Chuyến đi chỉ để xác nhận lại những gì đã bàn. Và đúng vậy, Chủ tịch chỉ cần xem duy nhất một nhà máy của Sukio rồi quyết định không cần xem thêm nơi nào nữa.

Trong tất cả các dự án, và đặc biệt dự án bếp từ, Chủ tịch luôn yêu cầu đầu tư sản xuất phải hiện đại nhưng chi phí sản xuất phải tốt và cạnh tranh được với Trung Quốc. Câu đó tôi hiểu là tầm nhìn dài hạn, và cũng là điều kiện sống còn của sản xuất.

Nếu hướng đến xuất khẩu, làm lớn, thì việc áp dụng công nghệ tiên tiến là bắt buộc để không bị tụt hậu so với thế giới. Nhưng để sản phẩm cạnh tranh được, đặc biệt với hàng Trung Quốc, thì giá thành phải rẻ. Hai yêu cầu đó tưởng mâu thuẫn nhưng thực ra là một, và tôi nhận ra đó mới là đúng hướng.

 Chủ tịch Trần Đình Long trong chuyến khảo sát nhà máy Sukio tại Trung Quốc

Đoàn công tác tại nhà máy sản xuất kính Kanger Trung Quốc

Tám tháng và chiếc bếp từ đầu tiên mang tên Hòa Phát

Từ chuyến khảo sát tại Trung Quốc đến khi chiếc bếp từ đầu tiên chạy trên dây chuyền sản xuất của Hòa Phát mất bao lâu, và giai đoạn nào là khó nhất với đội của mình, thưa anh?

Chúng tôi có sản phẩm bếp từ sản xuất tại nhà máy vào tháng ,11/2024 tức là khoảng 8 tháng sau chuyến khảo sát. Dự án chia thành nhiều mảng song song: dây chuyền sản xuất, thiết bị nghiên cứu thử nghiệm và nghiên cứu bo mạch cho bếp từ.

Giai đoạn đầu chúng tôi nhập linh kiện về lắp ráp, vừa để có sản phẩm nhanh nhất, vừa là bước chạy thử để ổn định sản xuất. Bước tiếp theo là chuyển giao công nghệ phát triển sản phẩm. Và bước cuối cùng, khó nhất, là tự phát triển những sản phẩm riêng của Hòa Phát.

Chuyển giao công nghệ từ đối tác là con đường ngắn hơn, tại sao anh không dừng lại ở đó mà nhất thiết phải tự làm bo mạch?

Vì nếu không nắm công nghệ lõi thì chúng ta chỉ sản xuất được những gì người ta bán cho mình. Không thể tự thay đổi sản phẩm, không chủ động về kỹ thuật, hoàn toàn phụ thuộc đối tác. Như vậy chúng ta chỉ là đơn vị lắp ráp, còn linh hồn của sản phẩm lại không phải của mình.

 Ảnh chụp cùng đoàn đánh giá tiêu chuẩn BIS tuân thủ các quy chuẩn an toàn cho máy lọc nước để đảm bảo tiêu chuẩn xuất bán sang thị trường Ấn Độ 

Với bếp từ, công nghệ lõi nằm ở bo mạch. Phần khó nhất không phải phần cứng mà là phần mềm. Phần mềm không nhìn thấy, không sờ thấy, nhưng nó chứa toàn bộ bí quyết kỹ thuật tạo lên sự khác biệt của sản phẩm. Trong quá trình chuyển giao, chúng tôi vừa học nguyên lý phần cứng vừa phải khai thác được thuật toán để tự lập trình song song. Không làm được điều đó thì chuyển giao cũng chỉ dừng lại ở mức lắp ráp thêm bước mà thôi.

Đến thời điểm nào anh và đội cảm thấy đã đủ sức tự làm chủ hoàn toàn sản phẩm?

Tôi chưa bao giờ thấy đủ, vì mảng bếp từ còn rất rộng. Kết thúc chuyển giao thực tế là khi chúng tôi không còn khai thác thêm được từ đối tác và thời gian dự án kết thúc. Những mục tiêu đặt ra từ đầu thì đã đạt, nhưng sẽ không dừng lại ở đó.

Hai điểm không thương lượng, và bài học về chữ "giá trị"

Anh từng nói thẳng với kinh doanh hoặc lãnh đạo rằng không nên làm một thứ gì đó và đã bị phản bác. Những lúc như vậy anh xử lý ra sao?

Có hai điểm tôi sẽ bảo vệ đến cùng: Chất lượng và an toàn cho người sử dụng. Đó là ranh giới không thể thương lượng. Tôi sẽ đưa ra cơ sở lập luận, bằng chứng, thuyết phục bằng chuyên môn. Nếu không đạt được đồng thuận mà vấn đề đủ nghiêm trọng thì đưa lên Ban Giám đốc quyết định.

Mỗi phòng ban trong công ty có vai trò khác nhau. Tôi nghĩ mình nên đứng đúng vai trò đó để nhìn nhận vấn đề và dùng chuyên môn để giải quyết, thì mọi thứ sẽ bớt căng thẳng hơn. Nhưng hai điểm đó thì không.

Theo kinh nghiệm, nếu sản phẩm có vấn đề về chất lượng hay an toàn mà vẫn ra thị trường, cái giá về thương hiệu và pháp lý rất đắt. Khi tập khách hàng đủ lớn thì tỷ lệ phát sinh sẽ cao, không giấu được.

 Với anh Tuấn Anh, khách hàng luôn là trung tâm, là người quyết định sự tồn tại và giá trị của sản phẩm

Anh nói "khách hàng mới là người quyết định sự tồn tại của sản phẩm." Có sản phẩm nào phòng R&D của anh tự hào về mặt kỹ thuật nhưng thị trường không đón nhận như kỳ vọng không?

Nhiều chứ. Và đó là lỗi mà người làm chuyên môn hay gặp, đặc biệt là các bạn mới. Cứ nghĩ mình công phu, tâm huyết thì khách hàng sẽ hài lòng. Nhưng khách hàng không quan tâm đến kỹ thuật, họ quan tâm đến giá trị sử dụng họ bỏ tiền mua. Kỹ thuật tốt mà không đáp ứng đúng nhu cầu đó thì vẫn không bán được.

Từ những lần như vậy, tôi phân biệt rõ hơn: Một sản phẩm có giá trị cao khác hoàn toàn với một sản phẩm trị giá cao. Người làm R&D phải hiểu cả hai, và phải hiểu người Việt Nam dùng gì, cần gì, trong môi trường sống như thế nào. Có những thứ phù hợp ở nước khác nhưng mang về Việt Nam thì không dùng được. Từ màu sắc đến chức năng, từ khí hậu đến thói quen sinh hoạt, tất cả đều phải tính toán kỹ lưỡng, tỉ mỉ.

Anh nói nhiều người Việt vẫn nghĩ hàng nội địa không bằng hàng ngoại. Điều đó thôi thúc đội anh như thế nào khi thiết kế sản phẩm?

Với tôi, một sản phẩm tốt chưa chắc là sản phẩm có nhiều công nghệ hay nhiều tính năng mới lạ. Một sản phẩm tốt là sản phẩm mang lại nhiều giá trị nhất cho người sử dụng. Nói đơn giản là khách hàng bỏ ra ít tiền nhất nhưng vẫn nhận được giá trị sử dụng như những sản phẩm đắt hơn. Khi một sản phẩm đến tay người tiêu dùng Việt Nam với giá trị sử dụng thực sự cao, đó là niềm tự hào lớn nhất với tôi. Còn những thứ đắt đỏ mà không dùng được thì là lãng phí. Một sản phẩm có “giá trị” cao khác với một sản phẩm có “trị giá” cao.

Bàn ăn nhà mình cũng là nơi kiểm tra sản phẩm

Anh dùng hầu hết sản phẩm của Điện máy Gia dụng Hòa Phát mình ở nhà, từ máy lọc nước, tủ lạnh, bếp từ đến máy rửa bát. Đây là thói quen hay trách nhiệm anh tự đặt ra cho mình?

Cả hai. Nếu mình không tin, không dùng sản phẩm của mình thì không thể kỳ vọng người ngoài tin. Nhưng quan trọng hơn, gia đình dùng trong điều kiện sinh hoạt thật, không phải điều kiện kiểm soát của lab. Những gì lab không tái hiện được, cuộc sống hàng ngày lại tái hiện hết. Nhiều phản hồi từ gia đình sau đó được đưa vào cải tiến sản phẩm.

Vậy, có lần nào nhận góp ý, hay phàn nàn về sản phẩm không?

Có. Khi đổi sang máy rửa bát Hòa Phát, các con tôi là người dùng chính. Có lần rửa không sạch bằng máy cũ, các con tôi phàn nàn thẳng. Tôi phải ngồi giải thích cách xếp bát thế nào thì sạch nhất, mức độ bẩn như thế nào thì chọn chế độ rửa phù hợp. Nghe nhỏ nhặt, nhưng đúng những tình huống đó lại cho tôi dữ liệu thực tế để tư vấn cho khách hàng mới gặp vấn đề tương tự. Không phải lúc nào lab cũng làm được điều đó.

Ba năm, hơn 300 model. Chắc chắn không phải cái nào cũng ra được thị trường. Anh xử lý những dự án phải dừng giữa chừng như thế nào, cả về công việc lẫn tâm lý của phòng R&D?

Tôi không gọi là dự án chết hay dự án bỏ. Đó là dự án tạm dừng. Tôi hay nói với anh em: chúng ta vừa kết thúc một dự án, đến lúc bắt tay vào dự án mới.

Sản phẩm không ra được thị trường thường là vì thời điểm chưa phù hợp, không phải vì sản phẩm kém. Dừng đúng lúc là để giảm thiểu hậu quả cho công ty. Biết đâu vào thời điểm khác khách hàng lại chấp nhận, lúc đó sản phẩm đã sẵn sàng.

Làm R&D lâu năm tôi nhận ra một điều: người làm kỹ thuật hay tự hào về sự công phu của mình rồi nghĩ khách hàng sẽ tự hiểu. Nhưng khách hàng không quan tâm đến công nghệ hay kỹ thuật. Họ quan tâm đến giá trị sử dụng của thứ họ bỏ tiền mua. Khách hàng mới là người quyết định sự tồn tại của sản phẩm, không phải kỹ sư.

 Anh Tuấn Anh trong phòng tiêu âm để kiểm tra chất lượng sản phẩm 

Điều phối cùng lúc sáu mảng chuyên môn trong phòng, lại còn phối hợp với kinh doanh, vật tư, kế toán, bảo hành. Anh quản lý tất cả điều đó như thế nào?

R&D là công việc của tập thể. Tôi trao quyền cho từng người, xử lý những điểm thắt, tập trung vào hiệu quả hơn là quy trình. Bất kỳ bước nào trong quy trình ảnh hưởng đến hiệu quả thì phải điều chỉnh. Công việc giống như đá bóng, phải chuyền nhanh đến vị trí thuận lợi trước khi bị gây áp lực.

Hòa Phát chỉ bàn làm, không bàn lùi

Anh từng làm ở hai công ty FDI lớn và hai công ty Việt Nam trước khi về Hòa Phát. Vậy ở Hòa Phát khác những nơi đó ở điểm gì, không phải quy mô hay nguồn lực, mà là con người và văn hóa?

Ở Hòa Phát có những người gắn bó từ lúc tập sự đến khi nghỉ hưu. Điều đó rất hiếm.

Nếu hỏi văn bản nào viết về văn hóa công ty thì chưa có. Nhưng đây lại là nơi có văn hóa rõ nét nhất tôi từng thấy. Không cần văn bản, nhưng quan sát những người có thâm niên thì thấy họ hiểu nhau từ hành động, cách nói, cách thể hiện. Những thứ đó rõ ràng đã ngấm sau rất nhiều lần lặp lại. Ngoài công việc, mọi người quan tâm đến nhau ở cả gia đình, cảm xúc. Gần gũi như gia đình hơn là đồng nghiệp.

Ở Hòa Phát có những người gắn bó từ lúc tập sự đến khi nghỉ hưu. Điều đó rất hiếm. Ngoài công việc, mọi người quan tâm đến nhau ở cả gia đình, cảm xúc

 ở Hòa Phát chỉ bàn làm, không bàn lùi

Và quan trọng nhất: ở đây có cảm giác "được làm việc" chứ không phải "phải làm việc". Nghe có vẻ giống nhau nhưng khác nhau nhiều lắm.

Văn hóa đó đòi hỏi tốc độ và sự quyết đoán rất cao. Ba năm ở đây đã thay đổi cách anh làm việc như thế nào?

Áp lực lớn nhất với tôi là tốc độ. Yêu cầu của các dự án ở đây thường rất nhanh so với tiêu chuẩn thông thường trong ngành, nhiều lúc tưởng là không thể. Với những thứ mới mà phải quyết định rất nhanh, đôi khi phải chấp nhận “liều”, phải mạnh dạn hơn những gì mình đã từng làm.

Điều lớn nhất Hòa Phát dạy tôi không phải là kiến thức hay kỹ năng, mà là cách nhìn nhận công việc với trách nhiệm lớn hơn và mục tiêu dài hạn hơn.

Câu nói mà Chủ tịch Trần Đình Long hay nói trong các cuộc họp mà tôi nhớ mãi: “Đã là người Hòa Phát làm việc là phải đứt dây thần kinh sợ, ở đây chỉ bàn làm không bàn lùi, ai bàn lùi xin mời ra ngoài.” Kèm theo đó luôn là: “Làm đi đừng sợ, anh đặt niềm tin ở mọi người.” Cả hai câu đó đi cùng nhau mới đủ ý nghĩa, một câu đặt ra yêu cầu, một câu đặt niềm tin vào người thực hiện. Nếu được nói một câu với Chủ tịch lúc này thì tôi muốn nói: “Em sẽ làm được, anh hãy đặt niềm tin ở em.”

Khi nghe tin được đề cử HPG Awards 2026, anh đang làm gì?

Tôi rất vui nhưng không bất ngờ, vì tôi chủ động làm đề cử gửi cho phòng tổ chức công ty. Một hoạt động hay và ý nghĩa như thế này là tôi sẽ hưởng ứng. Bên cạnh tự đề cử mình, tôi cũng yêu cầu các anh em viết đề cử cho mình và cho phòng ban. Tôi muốn mọi người có cơ hội được tham dự gala này.

HPG Awards năm nay lấy chủ đề "Luyện tôi thêm thép." Nghe chủ đề đó, anh nghĩ đến điều gì?

Tôi nghĩ đến bộ vest mới bà xã mới may cho tôi, treo trên móc từ mấy hôm nay rồi mà tôi chưa mặc thử lần nào, vì vẫn còn đang bận với mấy dự án chưa xong. Tôi sẽ mặc bộ vest đó đến đêm vinh danh Hòa Phát Awards.

Thép thì phải qua thử lửa. Tôi nghĩ ba năm ở đây luyện tôi theo đúng nghĩa đó, không phải nhẹ nhàng, không phải từ từ. Có những thời điểm phải quyết định rất nhanh, chấp nhận sai để giữ mục tiêu quan trọng hơn. Có dự án dừng lại, có sản phẩm không đến được tay khách hàng như kỳ vọng. Nhưng mỗi lần như vậy lại thấy mình bản lĩnh hơn một chút.